디큐브시티 김경원 박사님 강의 후기

디큐브시티 김경원 박사님 강의 후기 - 전쟁과 경영 사례에서 배우는 기업가 정신과 리더십 -

  전쟁은 손실의 싸움이다. 즉, 승과 패의 여부와는 상관없이 전쟁을 겪는 모든 나라는 많은 것을 잃는다. 다만 어느 쪽이 얼마나 더 많은 손실을 입었느냐가 승패의 기준이 되는 것이다. 처음 이 강의의 주제를 들었을 때 떠오른 것은, 이러한 부정적 결과를 낳는 전쟁에서 과연 우리는 어떤 점을 기업가로서의 정신으로 배울 수 있는지에 대한 궁금증이었다.

  김경원 박사님은 강의를 시작하기에 앞서, 경영전략의 어원과 정의부터 짚어 주셨다. 소위 우리가 말하는 기업가란, 한 마디로 떠맡는 사람이다. 기업의 이익을 내기 위해서 모든 리스크를 지고 가야하는 사람으로서 이익을 내기 위해 경쟁을 해야만 하고, 이 경쟁을 이기기 위한 전략을 짠다. 그리고 이 경쟁을 ‘전쟁’으로, 전략을 ‘전쟁에서 적을 이기는 지혜’라고 설명하였다. 즉, CEO는 이러한 전쟁을 승리로 이끌어갈 수 있도록, 전략의 ‘방향’을 결정할 수 있는 지혜와 능력을 갖추고 있어야 한다는 말이었다.

  본격적으로 기업 경영에서의 전략에 대한 강의에 들어가며, 박사님은 총 여섯 가지의 경영전략을 알려 주셨다. 첫 번째로, 적의 약점에 내 강점을 들이밀어라. 전쟁 내에서 헬켓과 제로센이라는 비행체의 충돌 구도에서, 상대적으로 많은 약점을 가진 제로센이 그 고유의 강점만을 부각시켜 상대편의 약점을 공격하였고, 이러한 역전된 전략으로 로센 비행체를 완전히 격추시켰던 사례를 들었다. 이에 비슷한 경영사례로 Harley Davidsond라는 미국의 전통 오토바이와 일본 오토바이의 예를 덧붙이며, 기업과 기업 사이의 경쟁 구도에서 우리가 가지고 있는 약점에 집중하기 보다는, 오히려 강점에 집중하여 상대방이 미처 생각지 못한 약점을 파고드는 전략적 발상의 전환이 필요하다는 것이다. 두 번째로, 좋은 전략도 정교한 기획이 없으면 무용지물이다. 6.25 전장에서의 채병덕 장군과, 반도체를 들여온 이병철 회장의 상반되는 예를 들어, 채병덕 장군은 좋은 전략이 있었음에도 이 작전을 뒷받침할 사람이 없어 실패했지만 이병철 회장은 반도체에 대하여 막상 아무것도 몰랐음에도 불구하고 반도체를 들이자는 하나의 정확한 전략 방향을 결정하였고, 밑의 스텝들이 이를 정교히 뒷받침해 성공적인 결과를 이루었다. 좋은 사령관, 즉 CEO는 전략의 방향을 지혜롭게 제시하는 것도 중요하지만 이 방향을 믿고 정교한 기획으로 실행할 수 있는 부하직원의 존재도 중요하다는 것이다. 세 번째로, 사람이 중요하다. 경영을 올바르게 이끌어 나갈 수 있는 좋은 마인드가 필요하며 이어서 네 번째로, 점령목표의 전략적 가치는 따로 보아야 한다. 미국의 사이판 점령과 유황도 점령 사례를 들어서, 점령목표의 가치평가를 미래의 시너지 효과만을 따질 경우의 문제점을 비판하였고, 무조건 나중의 시너지 효과만을 맹신해선 안 된다는 점을 말씀하셨다. 다섯 번째로, 과거의 성공한 전략이 오늘과 내일도 꼭 통하지 않는다. 항상 점검하고 바꾸어라. 6일 전쟁 및 용키프로 전쟁 시 이스라엘 군의 유동적이지 못했던 전법의 실패와, 노키아와 코닥의 옛 성공의 길만 고수하다 결국 실패의 길을 걸었던 사례를 들었다. 이어서 여섯 번째로, 리더십도 적재적소가 있다. 다른 전략에는 다른 리더가 필요한지를 살펴보라. 이의 사례로, 몽고메리 장군의 전략에 맞았던 병사의 건강을 들었다. 이 다섯 번째와 여섯 번째의 사례를 통틀어서, ‘유동성’의 중요성을 재차 강조하셨다. 

  처음 강의 주제를 들었을 때 느꼈던 전쟁에 대한 부정적인 인식(피폐해진 심리와 잔인함, 또는 부정적 결말과도 같은)과는 달리, 박사님이 하고 싶으셨던 말은 전쟁을 이끌어나갈 리더십의 마인드였다. 특히 경영에서의 전략들 중 첫 번째는 정말 전쟁이라는 비유에 맞게도 상대편(기업)을 내리 누름으로서 자신이 올라갈 수 있는 방법이었기 때문에, 기업의 생존을 위해서 불가피한 선택이라면 행할지라도 최대한 선택하고 싶지는 않은 전략이었다. 하지만 다섯 번째와 여섯 번째의 전략을 들었을 땐, 강의하시는 박사님께서 경영가로서 많은 경험과 노련함을 가지고 계시다는 것을 느낄 수 있었다. 우리 사회로만 보아도 그 형태는 정말 끊임없이 진동하며, 변화한다. 결코 전에 존재했던 사회와는 완전히 같을 수 없으며, 한 기업 한 기업마다 너무나도 개별적이기에 정말 다양한 변수가 존재할 수밖에 없다. 이러한 사회에서 과거와도 똑같은 전략과 리더십으로 밀고나간다는 것은 마치 한 가지의 공식으로 모든 수학 문제를 풀겠다는 무모한 도전과도 같다. 더 어려운 문제를 마주하고 풀기 위해서, 우리는 여러 가지 공식과, 기존에 있던 공식을 대입하고 합침으로서 자연스럽게 문제를 풀어나갈 수 있는 것이다. 이와도 같이 우리는 기업 전략과 리더십도 변화하는 사회에 맞추어 기존에 있던 전략과 새로운 전략과의 융통성 있는 조합을 만들어야할 뿐만 아니라, 이 시대에서 전에 시도해 보지 못했던 시도를 한다는 것에 대한 과감한 도전과 용기를 가져야 한다고 생각했다.

김경원 박사님이 왜 경영 전략을 ‘전쟁’으로 비유하셨을까 하며 많은 것을 생각해 보았다. 한 편으로는 위에 언급된 것처럼 우리의 지금 항시 변화하는 사회에서 매 번 새로운 전략과 리더를 가진다는 것은 꼭 필요하지만, 결코 미래를 예측할 수 없다. 만일 실패할 시, 막대한 손해와 더불어 밑에 있는 직원들마저도 피해가 가기 마련이기 때문이다. 마찬가지로 전쟁에서 전략을 이끌어나가는 사령관 또한 매번 유동적인 전략이 필요하지만 이 전략이 실패했을 시 부하들의 목숨마저 위험에 처하게 된다. 이러한 점에서 한 전략을 이끌어나가는 CEO는 전쟁에 참여해 부하들을 책임진 사람과도 같은 엄청난 용기와 정확한 판단이 필요하다는 것을 강조하기 위함이 아니었을까, 아니라면 경영자로 많은 경험을 하신 박사님께서 몸소 겪어 본 실제 경영 사회는 전쟁과도 같이 너무나도 잔인하고, 살아남기 힘든 일이라는 것을 간접적으로 의미하고 있지는 않을까, 하는 생각을 해 보게 되었다.